A internet oferece inúmeros sites de “especialistas” no assunto e que, por um orçamento que cabe no bolso, fazem uma anamnese de toda a situação e, quem sabe, toda a transição. A parte burocrática e jurídica assim como a transmissão de cargos são os detalhes menos complicados do processo. São as peças - as pessoas - que farão parte dessa dança das cadeiras que tornam a circunstância um tanto mais complexa. Afinal, quem deixar no lugar daquele que edificou e ficou há anos à frente da empresa, de suas decisões, de seu crescimento e de sua transformação?
A sucessão natural é a primeira alternativa de muitos empresários, que investem e definem as regras de transição de todo o patrimônio para os herdeiros de primeiro grau. Mas, nem todos os filhos de um diretor-presidente-fundador querem seguir os passos de seu progenitor, nem têm afinidades com os negócios da família e, tampouco habilidade para a tomada de decisões, enfrentar crises econômicas, trocas de governo, oscilações climáticas e a evolução da tecnologia.
Quando esse é o diagnóstico, cabe ao executivo procurar dentro de seu grupo diretor ou no mercado um nome que possa levar adiante a corporação, sem que para isso a identidade da empresa passe por metamorfoses, pois o bojo tem de ser o mesmo - este é o grande desafio: dar continuidade a uma história pessoal/empresarial por meio das mãos de outros.
Essa opção não precisa ser adotada apenas na falta do fundador, com o seu falecimento, por exemplo. Muitas corporações brasileiras já estão trabalhando sucessores na presença de seus idealizadores, promovendo a profissionalização do negócio, reduzindo práticas “caseiras” de gestão e oferecendo novas sistemáticas de gerenciamento.
Herdeiros diretos podem ocupar espaço em Conselhos Deliberativos ou Conselhos de Acionistas - instâncias que estabelecem diretrizes estratégicas sem colocar, efetivamente, a mão na massa - e deixar as decisões e administração do negócio para especialistas da área de gestão. As deliberações passam a ser estritamente profissionais e vão além dos laços afetivos.
A consultoria Cambridge Advisors to Family Enterprise, do professor de Harvard John Davis, um dos maiores especialistas em sucessão em empresas familiares, foi contratada recentemente pelo Grupo Silvio Santos. Missão: encontrar alguém a altura do marido de Íris para substituí-lo à frente de um conglomerado que abarca 34 empresas, entre elas, o Sistema Brasileiro de Televisão (SBT), com 107 emissoras.
Encontrar um modelo de governança corporativa que se enquadre no império do homem do baú e na forma de condução de Silvio Santos não será fácil. Como ex-funcionária do Grupo, confesso estar ansiosa com o desenrolar da história.
Será que uma das seis filhas do diretor-presidente da segunda maior TV aberta do País ou outros membros de sua família vão exercer cargos executivos ou terão participação limitada ao conselho de direção? O desfecho dessa história ainda parece estar longe de acontecer, afinal não será simples encontrar alguém que leve adiante o legado daquele que, de camelô passou a ser o maior comunicador da TV brasileira.
Para você, que não nasceu sabendo sobre todas as regras da gestão de negócios, fica o desafio de refletir sobre quem irá levar adiante seu negócio para que ele sobreviva ao tempo gerando os mesmos resultados que você foi capaz de atingir.
ANA MARIA MAGNI COELHO
Série "Nem Todo Empreendedor Nasce Sabendo"
Publicado em O Diário Empresarial
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